Die AAS Story

Das Ziel fokussieren:
Ready to take off dank proaktiver Unternehmensentwicklung

Ein junges Unternehmen mischt die Aviation Industrie auf. Die Airline Assistance Switzerland AG (AAS) hebt nicht einfach ab, sondern ist auf einem echten Höhenflug unterwegs. Weil das Unternehmen die Corona-Krisenzeit nutzt, um hart an der eigenen Unternehmensentwicklung zu arbeiten – und perfekt aufgestellt zu sein, sobald es wieder richtig losgeht.

AAS bringt als Groundhandler alle Prozesse am Flughafen bis zum Abflug zum Laufen: Check-in, Passagier- und Gepäckabfertigung, Bordkartenkontrolle, Beladen von Flugzeugen. Ihr Leitsatz: Rethink Groundhandling commodity business. Das zeigt sich in ihrem freundschaftlichen Umgang mit Kund:innen und ihren Bedürfnissen, im proaktiven Wahrnehmen von Chancen und in der Schnelligkeit, mit der sie Veränderung auf kurzen Wegen auch umsetzen.

Mit dieser Art des Andersmachens hat sich die AAS als Enfant Terrible ihrer Branche positioniert. Und so begibt sich das Unternehmen in den Steigflug. Aus 150 Mitarbeiter:innen werden in kurzer Zeit über 1000 an fünf Standorten in der Schweiz, Deutschland, Österreich und Spanien. Da kommen neue Fragen auf: Wie bleibt das Unternehmen wendig und schnell, während der Organisationsaufwand wächst? Wie schafft es das Management, den Weg der AAS weiter aktiv zu gestalten?

Genau diese Fragen bringt CEO Dieter Streuli mit.

Das Plus mit Spin:
Mit einem erfahrenen Co-Piloten in Flugrichtung Neuland

Spin kommt mit an Bord, um einen Organisationsentwicklungsprozess für das Unternehmen anzustossen, der genau bei den genannten Fragen ansetzt. Schnell wird klar: Der neue AAS-Weg der Weiterentwicklung muss individuell sein und fein auf die Anforderung, das Daily Business bewältigen zu können, abgestimmt werden. Die Lösung von Spin basiert auf zwei wichtigen Leitstrategien:

Wir wählen einen langfristig angelegten Transformationsprozess, statt einer schnellen Ad-hoc-Veränderung.
Mit der operativen Last, die es im Tagesgeschäft zu bewältigen gilt, ist der Spielraum für Veränderungen in der AAS klein. Den grössten Mehrwert schaffen wir, indem wir nah am Geschehen bleiben, an und mit dem arbeiten, was wir haben und in kleinen Schritten vorangehen. Konsequent und ohne zu überfordern.

Wir wählen einen organisationsübergreifenden Ansatz, der auf People Empowerment setzt.
Wir wollen gemeinsam besser werden. Deshalb soll die Weiterentwicklung des Unternehmens zukünftig themengetrieben und gleichzeitig menschenzentriert erfolgen. In Zukunft soll jede:r Mitarbeiter:in den Raum bekommen, wichtige Themen voranzutreiben – nicht nur der Managementkreis.

Der Deep-Dive:

Der rote Faden: from people to topics.

Mit dieser Strategie machen wir uns auf den Weg. Und weil das Unternehmen seit jeher mit starken Leitsätzen arbeitet, folgt auch der Weg der Unternehmens(weiter)entwicklung einem roten Faden in Form eines Leitsatzes: «from people to topics»

Hinter diesem Leitsatz steckt eine starke Motivation des Unternehmens: Die AAS will weg von einer Welt, in der vieles von einzelnen Menschen abhängig ist. Weg von einer Welt, in der immer die gleichen Menschen Entscheidungen treffen. Hin zu einem Unternehmens-Kosmos, in dem diejenigen Personen, Themen eigenverantwortlich vorantreiben, die etwas bewegen wollen.

Genau dafür wollen wir den Raum öffnen und Strukturen ebnen. Der Ansatz dabei: Wir etablieren vier Themenkreise. Diese sollen im Unternehmen als Ideentreiber und Entscheidungsträger etabliert werden.

Die Wegstrecke zur Etablierung der Themenkreise umfasst 5 Schritte:

Einrichten der 4 Themenkreise
Identität und Arbeitsmodus finden
Themen leben und besser werden
Themenkreise öffnen
Schritt für Schritt weitergehen

Auf dem gesamten Weg steht Spin als Co-Pilot mit Erfahrung an der Seite des Unternehmens, als Sparringspartner mit Blick von aussen, als Triebwerk für Erfolg.

Der Weg:

Wie 5 Schritte zu gelebter Veränderung führen

Und so sehen die 5 Schritte zur neuen Unternehmensstruktur «from people to topics» aus. Das Ziel: Diese nachhaltig aufzusetzen, um zukünftig jede der Themenkreise zu ermächtigen, eigenständige Lösungen zu finden und über diese zu entscheiden. Die hierarchische Struktur des Unternehmens soll damit nach und nach abgeschafft und durch mehr Agilität ersetzt werden.

Schritt 1: Einrichten der 4 Themenkreise:
Da wir nah am operativen Geschehen des Unternehmens bleiben wollen, erarbeiten wir vier Themenkreise, die alle wichtigen Themen aus dem Daily Business der AAS repräsentieren: develop | improve | perform | service
Schritt 2: Identität und Miteinander finden:
Die ersten Mitarbeitenden übernehmen zusätzlich zu ihrer Rolle im Daily Business eine Rolle in einem der Themenkreise und bilden so jeweils den Inner Circle. In gemeinschaftlichen Diskussionen erarbeiten sie Identität, Mission und Rollenverteilung. Denn die Antworten auf Fragen wie «Wofür wollen wir mit unserem Thema stehen?», «Welche Themen bearbeiten wir hier?», «Wohin wollen wir?» und «Wer ist wofür zuständig?» sind richtungsweisend für die Arbeit und den Erfolg jedes Themenkreises.
Schritt 3: Themen leben und besser werden:
Nun beginnen die Teams mit der Arbeit und treiben ihre Mission voran. In dieser Phase finden sie ihren Raum im Kosmos der AAS. Feste monatliche Meetings und Diskussionen sorgen dafür, dass die Entwicklung in Bewegung bleibt. Spin unterstützt und bestärkt die einzelnen Teams als Mentor und regt zu neuen Ideen und Verbesserungsmöglichkeiten an.
Schritt 4: Themenkreise öffnen:
Das Kernteam der einzelnen Themenkreise ist bereit, grössere Kreise zu ziehen. Das Unternehmen öffnet die Themenkreise immer weiter – unabhängig von Position und Funktion können sich immer mehr Mitarbeitende einbringen.
Schritt 5: Schritt für Schritt weitergehen:
Ab jetzt heisst es: weiterentwickeln, nach vorne sehen, aktiv werden und bleiben. Der bestehende Führungskreis wird geöffnet, Verantwortung wird delegiert und Menschen befähigt, ihre Themen zu verantworten und voranzutreiben. Dadurch werden Entscheidungsprozesse dynamischer und die Entscheidungen werden da getroffen, wo sie getroffen werden sollen: direkt am Ort des Geschehens.

Die Implementierung:

Veränderung findet auf allen Ebenen statt, und zwar konstant

Zusätzlich zum Leitsatz «from people to topics» etablieren wir vier Ansätze, mit denen wir auch weiterhin auf unserer Flugroute bleiben.

Wir öffnen die Themenkreise stetig weiter:
bis sie am Ende wirklich für alle Mitarbeitenden zugänglich sind.
Wir treffen uns zu vierteljährlichen Offsite-Workshops:
Hier stehen aktuelle Themen des Unternehmens auf der Agenda, denen wir mit Abstand zum Tagesgeschäft und mit kreativen Methoden und Tools begegnen, z.B. am Standort Palma de Mallorca für eine Standortbestimmung via Lego® Serious Play®.
Wir führen eine exzellente Meetingkultur ein:
Mit Kooperationspartner Sherpany führen wir exzellente Meetings ein – und beginnen, das Potenzial und die in den Meetings steckenden Zeit- und Geldressourcen zielführend zu nutzen.
Wir etablieren ein monatliches Sparring und One-on-one mit dem CEO:
Jeden Monat ist ein halber Tag fest für eine Synchronisation zwischen Dieter und Christian geblockt – für Sparring sowie Ideen- und Meinungsaustausch zur Unternehmensentwicklung.

Das Resultat:
Aktive Arbeit an der eigenen Unternehmensentwicklung führt zum Erfolg, auch in kleinen Schritten

Mit der Etablierung der Themenkreise haben wir einen grossen Veränderungsprozess für den Shift «from people to topics» angestossen. Mit spürbaren Ergebnissen:

Die Organisation entwickelt sich weiter.
Aktiv durchdacht und vorangetrieben von den Menschen im Unternehmen.

Die AAS nutzt den Input und die Sichtweisen vieler, anstatt die der immer gleichen Menschen.
Weil Verantwortungen und Themen viel breiter verteilt sind, als nur auf Managementebene.

Die Beteiligung schafft Empowerment bei allen Mitarbeitenden.
Gleichzeitig sinkt die Abhängigkeit von einzelnen Personen.

Die gewonnene Agilität sorgt für Schnelligkeit.
Die AAS behält sich einen ihrer wichtigsten Erfolgstreiber bei.

Schon jetzt gibt es eine entscheidende Erkenntnis: Wachstum muss nicht zwingend mehr Hierarchie bedeuten. Die AAS zeigt, dass jedes Unternehmen in der Lage ist, aktiv auf seine Entwicklung einzuwirken.

Dieter Streuli, CEO & Verwaltungsrat bei Airline Assistance Switzerland AG ist überzeugt vom gemeinsamen Weg

«Christian versteht es mit viel Kompetenz, Feingefühl und Charisma auch aus dem heterogensten Team grossartigen Output herauszuarbeiten. Fernab vom klassischen Berater-Habitus hat er es geschafft, innert kürzester Zeit zur wichtigen Stütze in unserer ganzen Unternehmensentwicklung zu werden und mir ein sehr geschätzter Sparring Partner zu sein.»